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Imagen: Revista Puerto / FIS
Langostino ´Hay que hablar de industria y no tanto de política extractiva´
(ARGENTINA, 2/16/2023)
Desde su paso por Alpesca a su presente al frente de Food Arts, Carlos Molina se constituye en uno de los empresarios que más saben de desarrollo de productos y de lograr el máximo aprovechamiento del recurso. En esta entrevista da su visión del negocio del langostino.
Imagen: Food Partners Patagonia
Food Arts es una empresa que está haciendo importantes inversiones en Argentina, con plantas de procesamiento en Rawson, Puerto Madryn, San Julián y en Caleta Paula; y ha presentado un proyecto de inversión para San Antonio Oeste que espera aún ser aprobado por las autoridades. Carlos Molina, el responsable de esta firma, con su visión desarrollista busca lograr para el langostino el mayor aprovechamiento del recurso como principal objetivo. En esta entrevista hablamos sobre el presente y el futuro del negocio del langostino, con los desafíos que presentan las inversiones a largo plazo en la industria de la alimentación y los cambios que impone el mercado.
RP: Su postura industrialista es contraria a lo que venimos haciendo con el langostino, al que hemos transformado en una commodity.
CARLOS MOLINA: Sí, la realidad habla de eso. Nosotros hemos empezado en nuestra planta con un proyecto muy chiquito, era una planta pequeña en la que fuimos creando una cultura que apunta a estar siempre cerca del consumidor, tratar de llegar a los supermercados, a las grandes superficies; eso no siempre es grato, lleva mucho trabajo, hay que convivir con la realidad de la industria.
RP: Tengo entendido que generaron una línea de producción y un trato con los trabajadores para elaborar determinado producto de alta calidad.
CM: Lo que buscamos fue con esa misma estrategia llegar a un consumidor de alto valor, es un langostino pelado y devenado natural, que no tiene ningún tipo de tratamiento químico, que requiere todo un proceso y una dinámica desde el barco, cada barco tiene que estar aprobado, tiene toda una serie de requisitos de trazabilidad que hace que el producto sea bastante especial. Tardamos dos años en poder consolidar eso y lograr que el cliente confíe en nosotros y nos de su marca y hoy estamos exportando con su marca en Estados Unidos. Esa es nuestra política, a la vez la compañía fue creciendo, se fue estructurando, fuimos planeando todo un desarrollo con una planta en San Julián, un frigorífico en Caleta, una planta en Rawson y en este momento estamos consolidando todo ese trabajo hecho con buenos resultados. Claro que muchas veces, con los vaivenes de la macroeconomía, esa situación es más o menos conveniente; pero son compromisos que tenemos que cumplir.
RP: En lo macroeconómico estamos hablando de un momento muy poco conveniente y recorriendo plantas y hablando con empresarios lo que uno escucha es que mientras se sigan haciendo plantas, da la sensación que el barco tiene una rentabilidad que las plantas no tienen, pero al seguir proliferando las plantas, eso no va a cambiar. Esto ya lo hemos visto, se llega a un punto de inflexión en el que se funden diez empresas.
CM: Sí, es cierto, hay varias cosas en ese punto. Cada empresa tiene su plan, una política, una visión del negocio y lo desarrolla. A qué punto llega depende de cada caso particular, en nuestro caso hemos consolidado ese proceso. Ampliamos nuestras capacidades para poder aprovechar la temporalidad tal como se da, como las temporadas cada vez son más cortas, con mejoras en la eficiencia y capacidad de los barcos, uno tiene que tener una capacidad instalada importante para poder procesar en poco tiempo el mismo volumen que antes hacía en cuatro meses.
RP: Este camino elegido, quizás forzado por el volumen, llevó a que el langostino valga muchísimo menos de lo que valía. Exportamos decenas de miles de toneladas en pastillas para que se procesen en otro lado porque acá, por la coyuntura económica, no lo podemos hacer. ¿Si nos ayudara un poco la macroeconomía, se podría transformar una parte importante de ese volumen?
Foto: Revista Puerto
CM: Es una pregunta con muchas respuestas: en principio nosotros sabemos y estamos proponiendo y promoviendo la certificación MSC para asegurar en el tiempo cierto nivel de captura, cierta biodisponibilidad. Luego el tema está en cómo uno aprovecha eso. Si vemos que son recursos escasos y limitados, el punto de cambio es el mejor aprovechamiento que está en determinadas transformaciones y cuidados que hay que tener para llegar a aquel cliente que está dispuesto a pagar un poco más. Ahora, si uno tiene una visión muy extractivista, claramente va a terminar en la cosecha y ahí el mercado dispone. Pero, si uno interviene con un poco más de peso en la transformación, en esa competencia, se puede generar un lugar que lo puede llevar al éxito; si no es así, eso no va a pasar. Desde mi punto de vista, el prestigio que ganó el langostino congelado a bordo es un buen punto de partida, aunque hay que adaptarse a una realidad que va cambiando y entender la dinámica de la demanda. Convivimos con el impacto que tiene la acuicultura: el vannamei de Ecuador pasó de tener 20 mil libras por hectárea a 40 mil de un día para el otro, que vale 5 dólares y de pronto baja a 3. El consumidor global en gran medida hoy termina siendo menos selectivo.
RP: ¿Entonces se pude exportar mucho volumen con alto valor agregado, hay mercado?
CM: Yo creo que sí, es como todo, son procesos en los que hay que anticiparse, llevan tiempo y hay que estar cerca en la cadena de valor para saber quién va a pagar el precio final. Si en el medio capturo, lo paso y hacen un trabajito, lo pasa y hace otro trabajo y después el otro lo importa y sigue la cadena hay demasiados eslabones que atentan contra esa transformación deseada. Si son dos eslabones o tres en el caso de que no se abastezca con su propia materia prima, luego la transformación y después la logística hasta llegar a un punto de distribución, uno absorbe todo el valor posible.
Foto: Revista Puerto
RP: Pero en los últimos años esa absorción viene siendo a costo o a pérdida para la parte de transformación en la industria.
CM: Bueno, ese es el costo de este tipo de proceso, hay inversiones que tienen resultados en lo inmediato y otros no.
RP: Hoy a mí, por lo que veo, no me dan las cuentas de las plantas.
CM: De hecho, a nosotros tampoco, pero la certeza paga poco, la incertidumbre permite más especulación y si tenés suerte y sos hábil tenés más chances.
RP: ¿Ayudaría tener un recurso cuotificado para planificar?
CM: No lo tengo muy claro, lo que tengo claro es que se tiene que trabajar con metodología y cuidado para que ese volumen se sostenga, porque de qué sirve que lo cuotifiquen si no se puede sostener en el tiempo. La cuotificación lo que hace es compartimentar y limitar la competencia. Creo que ahí se le quita potencial al negocio y al recurso.
Foto: Revista Puerto
RP: ¿Es difícil alinear en este proyecto al capital humano dentro de la planta?
CM: Es un sector que tiene sus complicaciones, no voy a decir que es fácil porque no lo es, pero sí hay una dinámica. Si uno tiene más o menos claro que es lo que quiere hacer y tiene una buena relación con la gente y tiene claro un plan, la gente empieza a incorporarse a eso. Creo que todos nosotros que trabajamos por un salario, yo inclusive, siempre tratamos de tener continuidad, de tener ciertas seguridades en el tiempo para poder planificar la vida de cada uno. Una actividad que es absolutamente zafrera que se transforma en algo más estandarizado, es un problema.
RP: ¿Impacta el nivel de ausentismo hoy?
CM: Sí, hemos tenido días de un 20 y un 30 por ciento, el promedio es arriba de un 15 por ciento.
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RP: ¿Los niveles de productividad del trabajador argentino son buenos?
CM: Nosotros acá estamos muy satisfechos, salvo un pequeño porcentaje de casos, pero que no veo como un problema. Claro que en la medida en que no se comulgue el mismo credo, decimos una cosa y hacemos otra, entonces hay una mezcla de derechos reales, poder adquisitivo, trabajo continuo y política. Cuando esas cosas se mezclan la gente se confunde y luego sigue cada uno la ola para donde va. Nosotros en poco tiempo hemos hecho un trabajo bastante importante en este aspecto, tenemos certificaciones de responsabilidad social, tenemos tres o cuatro protocolos porque cada mercado nos pide uno y eso involucra la participación de la gente de forma directa, los auditores vienen y hablan con ellos y con los delegados. La propia empresa y los accionistas tienen una mentalidad de cuidado, con lo cual no es un tema que se discuta o que tratemos de sacar ventaja del trabajador para que esto sea negocio.
RP: Muchas veces cuando se habla de procesar en otros países, hay empresarios que dicen que no es tanto la diferencia en sueldo como en productividad.
CM: Eso es distinto, yo la productividad la entiendo como unidades producidas en función del tiempo, acá tenemos gente que es muy productiva, pero hay una cultura que de pronto es distinta a la de esos países donde trabajan muchas más horas, son más tranquilos, son mucho más ordenados, sumisos, y eso es bueno en algún sentido, pero no tanto en otro. Yo prefiero gente un poco más reactiva, que pida lo suyo, porque también tiene que haber un equilibrio.
Foto: Revista Puerto
RP: En Perú trabajan entre 12 y 13 horas seis días a la semana y con sueldos de 300 dólares.
CM: Están en la puerta esperando, entran salen y más allá de que cobraran bien o no es una cuestión cultural. Yo creo que hay que ser competitivo.
RP: ¿Eso lo aprendió en Alpesca?
CM: Alpesca tenía una concepción industrial que es lo que le falta a la pesca, nosotros tenemos mucha política pesquera, la pesca es extractiva con cero transformaciones. Por eso cuando empezamos con la trasformación fue un problema ponérnoslo en la espalda, pero a la larga es la herramienta que necesitamos para poder saltar un montón de pasos.
RP: Es un desafío demostrar que es posible esa filosofía industrialista, porque hasta ahora no ha funcionado en Argentina.
CM: Primero uno tiene que tener una mentalidad productivista y eso implica esfuerzos e inversión en tecnología, en capacitación, en formación de gente y también ser apto y capaz para abastecer determinados mercados exigentes. Eso da certezas de largo plazo, a veces es mucho más negocio el corto plazo. Tengo esto, sé que gano y chau, a otra cosa.
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RP: ¿Qué inversión va a llevar el proyecto de Rawson?
CM: Por lo menos 10 millones de dólares.
RP: ¿Van a incorporar más barcos?
CM: Nosotros en este momento tenemos una flota de cuatro barcos, uno está terminándose en Mar del Plata y tenemos chance de conseguir un permiso en Rawson, donde tenemos dos barcos chiquitos que tenían permiso nacional, pero se hizo una reformulación y ahora quedaron sin permiso.
RP: Hoy no pescan con barcos propios entonces.
CM: Solo en Nación, una parte de nuestra necesidad la cubrimos con Nación y en Rawson nos proveemos de terceros, pero aun así asumimos el desafío. Creo que uno tiene que trabajar mucho en generar beneficios a lo largo de toda la cadena para poderle hacer frente a esa situación. Claramente Rawson es un clúster acotado de volumen y de barcos y licencias que funciona así. Por supuesto que sería ideal tener barcos que darían oxígeno en términos de la ecuación de costos.
Foto: Revista Puerto
RP: Parece bastante desbalanceada hoy la ecuación entre barcos y plantas. Mientras el barco fue y sigue siendo un gran negocio a lo largo de todos estos años, la planta no gana y hasta pierde plata a la vez que absorbe la mayor parte del empleo que genera el langostino…
CM: Por su puesto, es una situación bastante cautiva, al haber más plantas a veces es mal entendido porque pareciera que existe una mayor demanda cuando en realidad es una mejor adaptación a las posibilidades de hacer un mejor producto. Si vemos todas las empresas que han ampliado sus capacidades tiene que ver con mayor capacidad de proceso, de acopio para poder estar en línea con la demanda. Claramente eso genera una pirámide donde esos liderazgos van marcando un camino.
RP: ¿Es optimista respecto de que exportemos productos cada vez más valiosos en base a langostino?
CM: De hecho, es lo que está pasando, hay varias cosas que hay que mirar. Nosotros miramos poco afuera, al mercado que es el que manda, el que determina conductas, hábitos y es el que va a poner las condiciones para comprarte un producto. Es el mercado el que reclama que tengas un certificado de responsabilidad social, que tengas un recurso certificado, determina un montón de conductas y uno debe estar en condiciones de poder asimilarlas y llevarlas a la práctica. Son modelos de negocio, son políticas, filosofía, visiones.
Foto: Revista Puerto
RP: Y todo va cambiando…
CM: Hay muchos mitos que fueron desapareciendo, eran en realidad verdades reveladas. Nadie puede discutir que un langostino congelado a bordo es premium, es lo mejor que puede haber, pero con el tiempo alguien comenzó a trabajar y se dio cuenta de que había mercado para otras calidades y empezamos a hacer un poco de fresco de Rawson. Se pensó que no se podía hacer entero porque no daba la calidad y se hizo. También se planteó que si salíamos a Nación el pescado tenía que ser de horas, de un día y después fuero dos días, después tres y seguimos haciendo buenos productos y el mercado los lleva. Ha mejorado la tecnología, las prácticas de pesca, hay todo un proceso de custodia de la calidad que se fue dando y hoy da buenos resultados. Ese acercamiento del mercado en cuanto a su exigencia y las mejoras en la calidad tienen un punto en el que se encuentran, quién hubiera dicho que se harían buenos productos en Mar del Plata y hoy se están haciendo, de langostino fresco pescado en Nación. Parecía imposible y no… por eso yo me animé a hacer algo sin sulfito, porque si nosotros lo podemos cuidar y transformar…
RP: En un langostino pelado no tendría problemas.
CM: Tal cual, y ahora hasta me animo a hacer algo que sea sin pelar, ya estamos trabajando en algunas cosas. Hay un montón de mitos que se empiezan a romper. El vannamei, si vemos cómo funciona y a las temperaturas a las que se trabaja y sin embargo el mercado lo pide… bueno, creo que hay que sacarse el velo de los ojos y empezar a ver el mundo desde otro lugar y trabajar teniendo en cuenta esas demandas, entonces siempre vamos a tener un lugar.
RP: ¿Es la incorporación de la industria de la alimentación en la pesca?
CM: Absolutamente, es casi un problema nacional. Pasa lo mismo en la agricultura entre la cosecha y exportación en bruto, versus la transformación en proteínas vegetales ¿cuánto transformamos de eso?, muy poquito, es definitivamente bajo respecto de todo lo que se cosecha. En esto pasa lo mismo. Hay que armar un buen mix de tecnología, de conocimiento y de trabajo con la gente. Porque también está pasando que la mutación de la cultura del trabajador del experto filetero al de hoy son absolutamente distintas. Nos pasó en San Julián, cuando empezamos no había ninguna planta procesadora y nuestra dotación estaba compuesta por maestros y por personas de otros oficios y de distintos estratos sociales y se terminó generando una cultura nueva y acá está pasando lo mismo. Es más fácil capacitar a los trabajadores que tenemos, agregar tecnología, para reducir el esfuerzo, reducir el efecto de largo plazo en la salud de las personas por trabajo repetitivo, porque todas esas cosas se están dando y si uno las piensa un poco, tiene trabajadores envejecidos con 15 años de antigüedad y eso no le sirve a nadie. Cambiar eso parece un sueño, pero no lo es, esas personas van a tener su impacto y todos los trabajos que son de menor esfuerzo, menos repetitivos, con una buena combinación de equipamiento y maquinaria, son posibles. En Rawson nosotros tenemos todo con máquinas y eso ya está inventado, tenemos mucha maquinaria y pegamos un salto cualitativo en este aspecto. Estoy convencido de que el mix entre la capacidad de las personas que en Argentina es muy alta y la incorporación de tecnología dan un buen resultado.
RP: Requiere inversión, requiere tiempo y requiere apoyo financiero y demás. Sin embargo, pasan los años y da la sensación de que, a la política nacional, salvo la específica del sector, la pesca le importa poco y desconocen su efecto multiplicador.
CM: Estos procesos requieren tiempo y cierta consistencia en todas estas cuestiones durante la sucesión de los distintos gobiernos, el problema es que los políticos y funcionarios, salvo algunos de carrera, cambian todo el tiempo. Hace falta trabajar mucho sobre las posibilidades que tenemos.
RP: ¿El sector tiene que formar gente para ofrecer a los sectores políticos para empezar de una buena vez a revertir esa historia?
CM: Claro que sí, yo creo que el gran tema de Argentina es la inmediatez: todas las cosas se tienen que resolver rápido, porque en este ir y venir lo que uno hizo bien viene otro y lo cambia, por lo tanto, la incertidumbre te lleva a querer resolver todo de forma inmediata y si uno no tiene claro un horizonte es complicado.
Fuente: Revista Puerto
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